Матрицы стратегического планирования

Портфельный анализ как методы выбора стратегии В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ. Портфель предприятия - совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса , принадлежащих одному владельцу. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды , анализа деятельности предприятия и сопоставления.

Ваш -адрес н.

Маркетинговое управление портфелем бизнеса предприятия 1. Стратегическая модель Майкла Портера. Маркетинговое стратегическое управление портфелем бизнеса предприятия — это определение реального рыночного положения СХП и стратегических направлений их дальнейшего развития. Основные задачи супбп определение конкурентных позиций СХП фирмы и распределение стратегических ресурсов между СХП фирмы; определение приоритетов развития портфеля бизнеса и направлений стратегического развития СХП; уменьшение стратегической уязвимости портфеля бизнеса фирмы; достижение равновесия между долго- и краткосрочными перспективами развития фирмы.

Матрица БКГ матрица роста.

Так, для стратегии знак вопроса рекомендуется интенсификация привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны.

Матрица Бостонской консультативной группы Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса отдельных продуктов на четыре различные группы:

История[ править править код ] Первоначально гостиницы возникли как постоялые дворы в населённых пунктах или на развилках дорог на пути следования важнейших транспортных маршрутов. Постоялые дворы в крупных городах существовали в странах древнего мира. Увеличение числа путешественников в Новое время развитие торговых отношений, колонизация способствовало расширению гостиничной индустрии.

Применительно к бизнесу роль «тусклой» звезды не так безобидна: Количество выполняемой работы, позиция «меня не уволили, значит, я лучший».

Рассмотрим характеристики каждой возможной позиции в матрице, занимаемой СХЕ. Это СХЕ, имеющие небольшую долю на быстрорастущих рынках. Прибыль низкая, может быть растущая, но нестабильная. Эти СХЕ требуют большого количества инвестиций даже для поддержания доли рынка. Это СХЕ быстроразвивающи еся, имеющие большую долю рынка на быстрорастущем рынке. Прибыль высокая, стабильная или растущая. Необходим большой объем инвестиций для поддержания роста СХЕ, что снижает их привлекательност ь из-за низкого чистого денежного потока.

Методы и модели выбора портфельных стратегий.

При этом универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.

согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Матрица БКГ сравнивает позиции хозяйственных подразделений Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить.

Выбор стратегии и ее оценка Выбор стратегии и ее оценка Печать На стадии выработки стратегии, которая осуществляется на высшем уровне управления, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, предлагаются новые стратегии развития, формулируются проекты целей, готовятся директивы для долгосрочного планирования, разрабатываются стратегические планы и их контроль.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе ана- лиза ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. При выборе стратегии в первую очередь должны быть учтены приведенные ниже ключевые факторы. Состояние отрасли и позиция организации в отрасли. Сильные, лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста.

Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Так, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию эквивалент росту отрасли и конкурентной позиции фирмы рис.

Матрица Томпсона и Стриклада Направления выбора стратегии организации с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т.

Стратегии для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса.

Таким образом, в верхней части матрицы оказались бизнес-области с темпами роста выше средних, в нижней части матрицы, соответственно ниже средних. Несмотря на очевидную привлекательную стратегическую позицию, АИ обладает достаточно малой долей продукта на рынке, и для обеспечения высоких темпов его развития потребуются существенные дополнительные инвестиции.

Однако проведенный анализ позволяет указать некоторые сложности методического плана. В частности, отсутствие достоверной информационной базы затрудняет выбор предела, разделяющего быстро и медленно растущие виды бизнеса. Кроме того, эта модель не предполагает рассмотрение падающего отраслевого рынка.

Метод построения стратегических матриц был предложен в х гг. американским быстроразвивающемся рынке, обозначено шифром « звезда» (позиция a). квадранты b и c, рекомендуется придерживаться оборонительной стратегии. Аудиторская деятельность - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет.

Отказ от инвестиций Средняя Получить прибыль. Отказ от инвестиций Провести отбор Получить прибыль. Отказ от инвестиций Провести отбор Провести отбор Рисунок 2. В матрице горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу Специалисты считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны.

Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры: В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса.

Методы маркетингового анализа: как правильно применять? Метод второй – матрица БКГ

Маркетинг и Менеджмент Ашимханова С. Карагандинский государственный университет имени Е. Для этого воспользуемся важными положениями, известными из теории современного менеджмента [1,С. Как известно, корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений или стратегических бизнес-единиц . Каждая имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. Как правило, высшие руководители корпораций поступают следующим образом:

МЕНЕДЖМЕНТ. Рекомендуется для направления подготовки .. Эволюция концепции социальной ответственности бизнеса. Понятие и .. Какая базовая стратегия рекомендуется для СЭБ, находящихся в позиции «Звезда » .

Тем больше значение ему присваивается. Чем выше кратность шкалы, тем точнее осуществляется анализ позиции фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии. После соответствующего выбора получим стратегию развития данной организации. Выбранная стратегия должна воплощать наиболее рациональный подход к будущему развитию организации, определять ее долгосрочную позицию на рынке и конкурентоспособность и, в конечном итоге, быть направленной на реализацию ее миссии.

Выбранная стратегия служит основой для детальной разработки функциональных стратегических целей. Следующая методика анализа рынка, это сопоставление эффективности с лидером. Такая методика называется бенчмаркингом. Речь идет о сопоставлении эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем: К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Экмос, - С. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:

Матрица БКГ

Появление новых технологических новшеств; 2. Появление новых, более совершенных товаров; 3. Снижение потребности в дифференциации продукта; 4.

Портфельный анализ бизнеса представляет собой структурный способ оценки изображена матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании», типа 3), рекомендуется либо «сбор урожая», либо дивестиции бизнеса. Если мы попытаемся структурировать возможные стратегии, логично.

Матрица Бостонской консультационной группы В основе матрицы Бостонской консультационной группы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: В ходе использования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы классифицируются по показателям относительной доли рынка ОДР и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка ТРР - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и определении стадии жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и, соответственно, положительных денежных потоков. Графически матрица БКГ представлена на рис. Матрица Бостонской консультационной группы Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей.

Можно также использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает организация. Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-"проблемы". Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. В категорию товаров-"звезд" могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Стратегический менеджмент (стр. 3 )

Виолетта Гвоздовская Управленец ресторанными сетями Что такое стратегия. В чем отличие между этими понятиями. Что такое ценность компании и как она вписана в тему стратегии. О взаимосвязи ценности и целей. Стратегия прокладывает путь к тому месту, которое определено как цель компании. Цель отвечает на вопрос — куда мы идем, где находится то место, в котором мы хотим оказаться через определенное нами же время.

Более того, мое мнение, что все, что делается в бизнесе, Если цель это звезда или новая планета в космосе, то стратегия - это маршрут, который вы проложили к ней. (то есть родителя), а из позиции стороннего наблюдателя. . Поэтому, не стоит избегать, а наоборот, рекомендуется.

Портер выделяет три основные конкурентные стратегии, которые имеют универсальный характер: Создает большую свободу выбора действий как ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка. Означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего закреплены торговой маркой.

Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине 20 века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе потребителей например, на пожилых покупателях или только на обеспеченных покупателях , определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Функциональные стратегии разрабатывают специально для каждого функционального пространства предприятия. Обобщает основные идеи новом продукте — от его первоначальной разработке до внедрения на рынке. Сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены.

Стратегия - ключ к успеху бизнеса

Узнай, как дерьмо в"мозгах" мешает человеку эффективнее зарабатывать, и что можно сделать, чтобы ликвидировать его навсегда. Кликни тут чтобы прочитать!